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陈春花:AIRS价值增值环——企业数字化价值成长模式


有三种情形在数字化发展过程中困扰了很多企业:

1、数字化解决的根本问题是什么,是技术问题、组织问题、还是业务问题?

2、做数字化到底要花多大成本?

3、数字化是一种能力、一个战略,还是一个内部管理方式?

根据我做的研究,发现数字化本身其实是一个价值成长模式。



我们今天最需要记住的是,我们不能用过去的方式来解决现在的问题。企业之所以会有上述三种困扰,其实很大程度上源于用过去的方式来理解数字化所产生的价值。尤其是新冠疫情的影响,让我们更明显地感觉到,如果用传统的、竞争的、只关注自身利益的方式去做,只会加大问题本身,却很难真正解决问题。

因此,企业成长方式必须放在数字技术背景下去探讨。我们要重构一种新的意识,要以新的世界观和新的方式来重构组织和运行。

一、企业环境与价值结构的再认知

企业今天所面临的环境到底变成了什么样?

我最近读了一本有关生物学的书《生命之数》,作者伊恩·斯图尔特回顾整个生物学发展历史,认为生物学已经来到第六阶段,即生物学和数学相结合,产生了一系列以前不可想象的东西。这本书的最后一段话,“科学正在从一个个村庄转变为一个全球化的社区。数学与生物学的融合能带给我们什么启示呢?如果有的话,那一定是团结就是力量。”

如果数学跟生物学的结合能带来团结的力量,那么我相信数字技术跟任何一个领域结合得到的启示也是一样的,是一股团结的力量。

这个力量怎么去呈现?就是要把行业的边界打破,我们称之为“超越行业”。超越行业主要体现在我们不能再用原有的思维去对待今天的每一个行业。今天的企业很难说清楚自己属于哪个行业,根本原因在于,数字技术渗透到各个行业之后,每个行业都被“超越”了,出现了一系列联动效应,使企业生态空间的维度发生了改变。

我们以前讨论升维还是降维,是在产业链的概念下讨论,但是,当用数字技术讨论行业空间的时候,就不是升维或降维的问题,而是几乎所有产业都有机会升维的问题。数字技术在硬件、数据、算法等基础上实现了一系列“联动效应”:

场景联通


当数字技术运用到企业中时,重新定义了企业上下游的关系,创造了新的价值主张空间。例如,线下体检之后,体检报告线上推送;线上问诊之后,再到线下社区店取药等,这样一系列环节可以无缝串联,形成完整的闭环。

数据贯通


通过对底层数据的分享和应用,看似毫无关系的行业会产生共振。例如,将无数辆出租车的行驶数据叠加起来,就可以了解城市的交通状况,优化导航产品的开发,还能助力零售商的选址开店决策。

价值互通


通过将不同场景下的用户关系和数字资产进行融合,就能够在可控的成本下打造出一个具有巨大磁场的价值体系。例如,亚马逊通过Prime会员体系连接起了一系列业务,包括电商、流媒体服务、电子书、物流、AWS(Amazon Web Services,云平台)、智能硬件等。很多企业今天可做的事情比以往多,根本原因就在此。

在这个背景下,我们就可以看到工业时代和数字时代的区别到底是什么。根据迈克尔·波特的价值链理论,工业时代,只有企业的基本活动(生产、销售、供应、售后、渠道等)能够产生价值,而支持性活动(人力资源、研发、计划等)的作用仅仅是保证企业价值活动的效率和成本最佳。数字时代带来的最大变化是什么?就是产生价值的空间变多了,支持性活动、基本活动、上下游等所有环节都可以产生价值。这种改变源于消费方式的改变,所以工业时代和数字时代的分水岭其实就是前者以产品为中心,后者以顾客为中心。

这一根本性改变导致我们对管理模式的理解也发生了变化。今天任何一个企业做数字化转型,都要完成三个结构:一个是内部组织架构,一个是企业和顾客关系的商业结构,还有一个是企业和产业关系的生态结构。传统企业只有一个组织结构,好一点的企业会有商业结构,但是更多的企业是没有做到生态结构的。今天数字化做得好的企业一定是三个结构并存,这是管理的挑战和转型的要求。

二、AIRS价值增值环——数字化背景下的企业价值成长模式

我去很多企业做调研,发现不少企业面临的最大困惑是,加上数字化之后,成本在变大,但业务却没有看到明显的改变。其实,根源在于他们没有把增值做出来。

数字化背景下,企业的价值增长到底从哪里来?我们提出了“AIRS价值增值环模型”,为企业实现价值增长提供思路。模型提出企业面向客户的四大价值增值空间,包括触达终端Access、集成功能Integration、重构场景Reconfiguration和共生价值Symbiosis。


触达终端(Access)——全面连接人


AIRS价值增值环的第一环是触达终端(A),指企业借助共同的数字化平台,实现组织面向企业内部全体人员、组织供应链上下游利益相关者、组织外部合作伙伴、以及生态目标客户与潜在用户的终端触达,提升彼此的数据连接与沟通效率。

以前在工业时代,讨论企业竞争力时,排在最先的不是沟通效率,而是组织内部的流程效率。来到数字化时代,信息对称性大大提高,沟通效率成为最优先。信息传递的效率是企业生产与增长的重要变量,而信息传递的本质其实是人与人之间的价值流动。以终端触达来改善人的连接,将帮助企业有效提升数据连接与沟通效率。

集成功能(Integration)——内外管理一体化


“AIRS价值增值环”的第二个增值空间称为集成功能(I),要求企业基于数字化平台打造一体化集成管理平台,实现组织内部办公管理、供应链与生态伙伴管理以及用户管理的一体化集成,最终实现基于管理功能集成的企业管理与协作效率提升。

拥有这样的数据平台之后,企业就可以去做一体化的集成管理。那么,无论是企业内部、供应链,还是生态伙伴之间,都会形成一体化集成,而这种集成本身就会让我们看到需求和供应效率的变化。为什么今天一些数据平台企业的市值空间如此巨大?为什么如贝壳和美的这种传统行业企业能够成功实现数字化转型?原因就在于这些企业让整个产业的端到端集合变得更加有效,使价值得以释放,最终得益者是我们的顾客。

重构场景(Reconfiguration)——用场景思维构建人的价值


第三个价值增值空间叫重构场景(R),指的是通过数字化平台,企业可以重构业务场景,并根据新的场景设计业务架构,如对内重构远程办公场景,并相应调整管理机制;对外重构顾客沟通场景,实现直连顾客,并培育具有实时线上服务能力的组织。通过这两种方式,激发人的价值,实现业务价值增值。

工业时代的企业要成为数字时代的企业,一项基本训练就是要从产业思维转向场景思维,这是非常大的调整。以我教课为例,在以前的教育产业思维下,我备课时想的是要讲哪些知识点,向同学们提哪些问题,如何按照我自己的意愿把这门课讲完,但现在我备课必须要在学习场景中去想,同学们坐在教室里是愿意互动、愿意提问、愿意让老师来评价他的发言,还是你讲完之后的他对话,讲课的提前是把场景想好,才能知道如何让学生从课程中获得最大收益。

数字化最大的特点就是重构场景,这一点我需要大家理解。各个行业的场景全部已被重构,如果没有能力转换为场景思维,就很难适应数字化。

共生价值(Symbiosis)——重建组织生态空间


最后一个价值增值空间是共生价值(S),具体表现在企业与客户企业建立共生型组织,及该共生型组织探索并创造物理空间与数字空间的价值孪生;面向未来数字化情境,与客户企业通过可持续的长期合作共享与共创价值。

“共生”是我这几年反复在讲的概念。为什么一定要讨论共生?因为今天的竞争方式不是以输赢的方式呈现,而是以共生的方式呈现的,竞争是基本状态,但是合作是竞争的基本模式。这是非常大的变化,需要企业真正理解并做出转变。组织要从客户(而不是企业)出发,用共生(而不是求赢)的逻辑重新认知企业所在的生态空间,找到共生战略的切入点。

三、“AIRS价值增值环”的实施要领

“AIRS价值增值环”的实施过程有三个重要阶段:

第一个阶段是数字化赋能,包括“触达终端”和“集成功能”这两环,通过数字化让企业实现沟通效率和管理效率的提升。第二阶段是数字化使能,通过“重构场景”这一环,实现降本增效,以及新价值的创造。最后一个阶段是数字化升能,通过“共生价值”优化客户/用户导向的服务价值,最终让整个价值网络系统转向价值孪生,达到非常强的数字化业务能力。

“AIRS价值增值环”就是通过赋能、使能、升能这三个阶段使数字化渗透到整个业务当中。

四、企业数字化价值成长模式的关键点

工业时代与数字时代最大的区别是有限游戏和无限游戏的区别。在过去的有限游戏模式中,我们在开始游戏之初就希望尽快结束它,以尽早分出输赢,希望自己成为赢者。但是在数字时代,我们都处在无限游戏中,设立游戏的目的不是结束它,而是让更多人参加,让游戏一直持续下去。这是最大的变化,因为数字技术真正的目的是让大家价值共生,让更多人参与到价值创造中来,让共生伙伴的价值延续下去。这是我们所讨论的数字价值模式。

在数字化价值成长过程中,我们要关注以下五个关键点:


一、信息传递的效率是企业运营与增长的变量;

二、构建“以人为中心”的连接。数字化世界不是虚拟世界,不是技术的链接,而是企业与用户的相互连接;

三、“人即服务”。数字技术不是目的,一切技术最终都是服务于人;

四、不仅仅是分享技术数据,更是大规模的协同互动。数亿人以协同工作的方式展开合作,这种规模的分享与合作能够产生巨大的价值;

五、这是一个无限游戏。价值共生的目的在于将更多的人带入到价值创造中来,从而让共生伙伴的价值延续下去。

结语

最后分享一句话:“人类应对变化能力的跃升和发展,都是以新的合作方式、新的组织模式展开。”最近几个世纪以来,我们之所以创造出影响自然和宇宙的力量,都不是因为某一个个人,而是因为合作。我自己做组织研究,最关心的并不是组织的强与弱,而是组织如何实现新的合作模式。我相信,面对新冠疫情,人类也必须大范围地合作,才有机会找到解决之道。

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